Стимулирование отличается от мотивирования тем что является. Мотивация и стимулирование работников: почему это не всегда работает

Почти все руководители хотят заставить своих подчиненных работать эффективнее, упорнее, результативнее. Кроме того, мы не всегда довольны своей работой или карьерой. Чтобы изменить свою жизнь и достичь желаемых результатов нужны сила воли, выдержка, вера в себя. А всегда ли нам этого хватает? В то же время мы видим рядом наших коллег, соседей, друзей, их жизнь кажется нам счастливой и успешной. Секрет их прост – эти люди просто знают о невероятной силе внутренней мотивации и внешнего стимулирования к действию.

Мотивация и стимулирование: в чем разница?

Часто понятие мотивов и стимулов отождествляют, но это не синонимы и для эффективного применения их нужно четко разграничивать.

Каждый из нас имеет физиологические, материальные и социальные потребности. Именно потребности человека заставляют его работать на компанию, работодателя – принося пользу компании, мы достигаем своих целей. Итак, позволяет работнику выполнением трудовых обязанностей удовлетворить свои потребности.

Мотивация – это внутреннее убеждение человека, стремление действовать. Она касается интересов человека, его установок, желаний и внутреннего мира.

Мотивация никогда не является принудительной, это внутренний стержень, который управляет нашими действиями и дарует нам удовольствие от работы. Очень важно, что мотивация не может зависеть от материальных вознаграждений, должно быть внутреннее убеждение, которое пробудит в человеке жажду и энергию к работе. Мотивация всегда эмоционально наполнена, потому что то, чего мы хотим, не может оставить нас равнодушными. Когда есть мотив, то есть и желание, а это главное. Мотивированный человек хранит свое время, составляет четкий план работы и верит в свои силы. Поэтому с мотивированными работниками больше шансов добиться успеха.

В общем мотив – это необходимость, смысл действовать, а стимулы – это уже инструменты воздействия, те раздражители, которые нас подталкивают к действию и помогают на пути к цели. Стимулирование – это не внутреннее (как при мотивации), а внешнее воздействие. Самый яркий пример стимула – премия: хочешь, чтобы подопечные выполнили работу быстрее – доплати им. Но стимулы бывают и нематериальные, например, похвала работника перед коллегами. Для студента стимулом может стать не только сданный на отлично экзамен, но и похвала преподавателей, то есть общее признание его знаний.

Итак, цель стимулирования – мотивировать к эффективной работе. И мотивация, и стимулирование имеют одну общую цель – повышение эффективности труда.

Мотивацию и стимулирование можно сравнить со стратегией и тактикой в ​​военном деле. Мотивация – это то глобальная задача, которая стоит и перед работником, и перед компанией. Например, работник стажируется в компании, его цель – набраться практического опыта. А мотив компании – эффективно использовать его работу.

Стимулирование это уже тактика решения проблемы: удовлетворение потребности работника и толчок к эффективной работе.

Важной характеристикой стимулов является их краткосрочность. Мотивы имеют постоянное действие, наверное потому, что они являются внутренним убеждениям человека.

В некоторых коллективах для выполнения поставленных перед организацией задач не нужно применять никаких стимулов, если работники хорошо мотивированы. Это означает, что нашим поведением и действиями управляют наши потребности.

Самой популярной теорией человеческих потребностей является «Пирамида Маслоу».

Абрахам Маслоу (AbrahamMaslow) 1 апреля 1908 – 8 июня 1970 – американский психолог, один из основателей гуманистической психологии, исследовал человеческие потребности и их влияние на мотивацию работы человека. Маслоу создал собственную теорию мотивации . Выводы он делал не по результатам опросов или экспериментов, а при анализе биографий известных людей, их достижений и успехов. Считал, что иерархия потребностей не является постоянной и фиксированной, ведь зависит от индивидуальных особенностей каждого человека.

Абрахам Маслоу разместил все наши потребности по иерархическому принципу: сначала должны быть обеспечены потребности нижних уровней (первичные), а уже после этого – потребности более высокого уровня. Всего есть пять групп человеческих потребностей, которые, по его мнению, являются базовыми для каждого из нас: физиологические, потребность в безопасности, социальные, потребность уважения и признания, потребность самовыражения (самоактуализации).

Стоит начать с физиологических потребностей, без которых невозможна жизнедеятельность ни одного человека: потребностей пищи, воды, дома, отдыха. Именно материальное вознаграждение, заработная плата может обеспечить нам удовлетворение этих самых необходимых потребностей.

Потребность в безопасности, уверенности в будущем становится важной мотивацией для большинства работников. Ведь каждый из нас, наверное, периодически задумывается, будет ли возможность прокормить себя и свою семью? И именно материальные гарантии и социальная защищенность могут предоставить нам уверенность в завтрашнем дне.

Человек является социальным существом, то есть мы имеем потребность общаться с коллегами и сотрудничать в коллективе. Для удовлетворения социальных потребностей руководитель должен не только обеспечивать работникам возможность общаться в процессе работы, но и периодически советоваться с подопечными, чтобы показать, что важно мнение каждого.

Также, по теории Маслоу, мы ожидаем признание наших достижений и уважения коллектива. Для этого руководитель должен справедливо оценивать и поощрять старания подопечных.

Если трактовать потребность любви как мотивацию трудовой деятельности, то это означает, что мы на работе привыкаем к коллективу, проявляем чувства дружбы, взаимопомощи и поддержки. Очень часто именно здоровая атмосфера в коллективе является тем мотивационным фактором, который «привязывает» нас к одному месту работы.

Потребность в самоактуализации (самовыражении) – это потребность реализовать свои потенциальные возможности и стремление личностного развития. По мнению Маслоу, основой человеческой деятельности является именно желание человека выразить и это чувство. Ученый Фредерик Герцберг сделал вывод, что самоутверждение является главным мотивационным фактором для работников высокой квалификации.

[Фредерик Герцберг (FrederickHerzberg), 17 апреля 1923 – 19 января 2000 – американский психолог, анализировал психологию управления бизнесом, в 1960-х гг.. разработал двухфакторную теорию мотивации . По его концепции есть факторы, связанные с чувством удовлетворения или неудовлетворения работой. Гигиенические факторы (условия труда, техника безопасности) имеют отношение к неудовлетворенности. Мотиваторы (карьерный рост, похвала, признание) отвечают за удовлетворение работой).]

Для удовлетворения потребности самовыражения и самореализации руководителям нужно обеспечить подчиненным возможность учиться и развивать их потенциал, поощрять все творческие и карьерные возможности. Но поскольку человек постоянно развивается, растут и его личностные цели. Поэтому потребность в самовыражении не может быть удовлетворена полностью.

Маслоу считал, что ни одна из наших потребностей не является единственным мотивом поведения, они в большей или меньшей степени связаны.

В разные периоды нашей жизни, в зависимости от социального уровня, возраста, жизненных планов и запросов, одни потребности являются для нас более приоритетными, чем другие. Но сам процесс мотивации человека через его потребности являются бесконечным.

Свою мотивационную теорию разработал и Дэвид МакКлелланд.

[Дэвид МакКлелланд (DavidMcClelland), 20 мая 1917 – 27 марта 1998 – американский психолог, исследовал мотивацию человека через его потребности. В 1940-х гг.. разделил человеческие мотивы на три группы: достижения – потребность в успешности; мотивация аффилиации – потребность в соучастии (причастности); мотивация власти – потребность во власти.]

По его мнению, важными являются потребности человека во власти, в соучастии (причастности) и в успехе.

Потребность власти проявляется в стремлении контролировать ситуацию, управлять другими людьми. Важно, чтобы работник или руководитель не просто пытались удовлетворить свое самолюбие, самоутвердиться, привлечь всеобщее внимание, а хотели работать для решения задач всей компании.

Потребность соучастия означает, что человек не хочет быть одиноким. Мы нуждаемся в дружеской поддержке, одобрении коллег или похвалы руководства. Поэтому важно не ограничивать общение в коллективе, давать всем высказать свои мысли.

Потребность успеха – это стремление достичь высоких результатов работы. Люди, настроенные на успех, смело берут на себя ответственность, они активны и готовы работать сверхурочно. Конечно, такие люди не боятся новых трудностей и стремления карьерного роста и самосовершенствования. С такими подчиненными часто нелегко работать, потому что они стремятся к лидерству, а не подчинению, однако если суметь правильно организовать работу и сформировать систему стимулов, то эти работники принесут компании больше пользы.

Выполняя свои трудовые обязанности, мы ожидаем, что наши старания, наши усилия и результаты работы будут оценены по достоинству. По модели мотивации Виктора Врума есть три важные взаимосвязи: труд – результаты; результаты – вознаграждение и ценность этой награды.

[Виктор Врум (VictorVroom), родился в 1932 гг. – Американский психолог, исследователь человеческой мотивации, автор теории ожидания, согласно которой человек надеется, что затраченные силы и результаты труда будут соответствовать ценности вознаграждения. Если ожидания высокие, то мотивационная сила растет. Сложность задач работника должна соответствовать его умением и квалификации, ведь когда работнику не хватает возможностей для выполнения задачи, это его демотивирует. ]

Если мы не чувствуем связи между затраченными силами, стараниями и результатами, наша мотивация ослабевает. Поэтому на пути к цели необходимы стимулы, а конечная вознаграждение должно быть ценным для человека.

Английский экономист Адам Смит (AdamSmith, 1723 – 1790 гг.) В работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» («An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations», 1775) сделал вывод, что для эффективной работы нужно только «вкусного пряника» – высокой заработной платы. Но на практике руководители убеждаются, что иногда только «пряника» недостаточно. Поэтому стимулом может быть и страх потерять заработную плату, регулярный доход или должность, страх ошибиться и быть плохим работником.

Итак, мотивацию можно разделить на позитивную и негативную. Целями при положительной мотивации является достижение успеха в работе, похвала руководства, качественный результат.

Когда работника критикуют, тогда срабатывает отрицательная мотивация: человек хочет исправиться, доказать руководству, что заслуживает похвалы. Наградой для такого человека является отсутствие наказания. Отрицательная мотивация вызывает напряженные психологические состояния человека, постоянный страх ошибиться, поэтому ею нельзя злоупотреблять. Чаще политику негативной мотивации ведут авторитарные, жесткие руководители.

Как положительная, так и отрицательная мотивации со временем вызывают у подопечных привычку, а потому становятся неэффективными и теряют свой ​​мотивационный смысл. Руководителям нужно грамотно сочетать различные типы мотиваций и чередовать их применения.

Итак, руководство должно прежде всего сформировать собственную систему мотивации . А позже через стимулы побудить к действиям. Оба понятия – и мотивирование и стимулировани е – должны эффективно взаимодействовать, дополнять друг друга.

Как мотивировать персонал

Работник любой компании – ее главный ресурс. Но успех организации зависит не только от того, насколько профессиональны и опытны ее сотрудники, но и от того, хотят ли они работать, или они мотивированы. То есть важно, чтобы персонал не только «умел», но и «хотел». Поэтому приоритетом для каждой компании должна быть персонала.

Потребности вызывают у человека желание их удовлетворить и реализовать. Задачей руководителей является показать, что именно из-за выполнения определенных задач и своих трудовых обязанностей человек сможет удовлетворить свои потребности. Поэтому работники должны увидеть в целях компании и свои цели.

Если организация стремится развиваться и быть успешной, ей следует учитывать интересы персонала, сформировать мотивационную систему и систему стимулов, чтобы работники выполняли поставленные перед ними цели. Простейшие требования к организации труда – уважение к подопечным, постоянная обратная связь «руководитель – подчиненный», возможность самореализации и карьерного роста работников.

Часто бывает, что не дает желаемого результата. Руководители разводят руками, а причина проста – отсутствие мотивации . Возможно, для этого работника важнее провести вечер с семьей, чем работать сверхурочно за материальное вознаграждение – премию. Или же человек не хочет выполнять определенную работу, потому что это ему просто не лежит к душе. Важно, чтобы стимулы действительно приносили конкретному человеку мотивацию к действию.

Факторы мотивации бывают разные: материальные блага, социальный статус, слава, духовное обогащение, общение, эмоции. То есть каждый из нас сначала спрашивает себя: зачем мне это нужно? Например, молодая семья чаще всего имеет материальные проблемы, поэтому популярной мотивацией для семейной пары становится возможность купить автомобиль или выплатить кредит за квартиру.

Поэтому в первую очередь нужно найти повод, ведь работник всегда ищет, где выгоднее, где есть преимущество или перспектива.

Или неудивительна ситуация, когда в коллектив приходит новый работник и вместо долгой адаптации показывает высокий уровень результативности, его идеи кажутся свежими и гениальными, но и он готов работать сверхурочно? Такие истории не редки, а причина этого – человек мотивирован на то, чтобы хорошо себя зарекомендовать, показать свои знания, умения, опыт, профессионализм. Новый работник видит все перспективы карьерного роста. Однако такого запала надолго не хватает. Повседневная рутинная работа, постоянная конкуренция с коллегами – все это со временем изводит человека и притупляет интерес. И здесь должно проявиться все мастерство руководителя, который может стимулировать работника получать новые вершины.

Чтобы вызвать нужную реакцию у человека, нужно хорошо понять, что ему нужно, чего он хочет и что ему предложить для достижения этой цели. Руководитель только через общение с персоналом может хорошо изучить его настроение, желания и потребности.

Также полезно проводить среди персонала опросы. Это поможет почувствовать атмосферу в коллективе и понять, какие мотивы побуждают к активной трудовой деятельности.

Одним из первых методов, с помощью которого начали осуществлять эффективное воздействие на подчиненных был метод «кнута и пряника». Например, даже сказочные герои за успешно выполненное задание получали вознаграждение – руку и сердце царевны, если же задача была провалена, то героя ожидала смертная казнь.

Современный руководитель должен сам решить, когда это «кнут», а когда «пряник». А умело сочетать оба варианта – это тактическая искусство руководителя.

Все руководители ценят активных, нацеленных на результат, упорных и амбициозных сотрудников. Также работодатель всегда предпочитает работников мотивированным, то есть неравнодушным. Мотивированный человек как бы «зажженный» в действие, потому что четко видит впереди желаемый результат. Именно такие люди достигают успеха.

Мотивировать внешне могут коллеги, начальник и даже близкие люди. Мотив соперничества в большей или меньшей степени заложен в каждом из нас. Например, когда наш друг преуспевает это часто становится толчком и нам лучше себя проявить, поднять планку выше. Это своеобразное соревнование, которое не дает нам остановиться на достигнутом. Чужой опыт успеха лучше показывает – возможно все! И настойчивость не должна угасать со временем, ее нужно поддерживать, чтобы все-таки довести начатое дело до конца. Стоит помнить, что работники, которые готовы работать на компанию инициативно и активно независимо от материальных стимулов – редкость. При рыночной экономике изменились и социальные ценности человека. Для обеспеченной жизни важен статус, власть, знакомства. Поэтому больше всего ценится высокооплачиваемая работа с перспективой карьерного роста.

Но важно, что влияние стимулов на разных людей вызывают одинаковые реакции. Это зависит от внутренних убеждений, ценностей человека. Например, материальное вознаграждение является универсальным стимулом, однако не всех мотивируют деньги. Современные организации часто забывают о нематериальных стимулах: уважение руководства, похвалу перед коллективом.

Каждый из нас уникален: кто-то пытается делать свою задачу в пол-силы, кто-то берет на себя меньше обязанностей, а кто-то, наоборот, стремится к карьерному росту и охотно работает сверхурочно и самоотверженно. Здесь также решающую роль играет стимулирование со стороны руководства. Если подчиненный видит перспективу, то тратить больше усилий и времени, тогда и результат придет быстрее.

Также стимулам не стоит придавать постоянной и устойчивой формы, ведь к хорошему человек быстро привыкает. Руководитель должен сам почувствовать, где человеку нужен стимул. Например, когда руководитель хочет, чтобы работник остался на работе сверхурочно или уехал в внеплановую командировку, ему обязательно следует подумать и о дополнительном стимулировании работника. Стимулы должны быть понятными и простыми, персонал должен четко понимать, что именно от него требуют и ожидают.

Нет идеальной системы мотивации , которая сработала бы в любом коллективе. Надо учитывать социальный статус работников, их возраст, образование и пол, а также психологические особенности каждого индивида, его темперамент, характер, поведение в коллективе. Однако самое главное – определить цели, которые ставит перед собой компания.

Проанализировав условия труда, уровень заработной платы, взаимоотношения в коллективе можно и формировать мотивационную систему. Материальные стимулы эффективны, если их применять вместе с нематериальными.

В противоположность мотивации работников существует понятие «демотивация» – опасная «болезнь» для любой компании и коллектива. Демотивация проявляется снижением работоспособности, активности, отсутствием инициативы. Движение с более высокого карьерного уровня на более низкий уровень, несправедливая оценка стараний приводит к фрустрации (лат. Frustration – неудача, обман), то есть разочарование, крушения надежд. Это опасное состояние тревоги, а иногда даже отчаяния, поэтому руководитель должен предотвращать появление таких настроений в коллективе. Равнодушный работник не приносит пользы на работе, растет негатив к руководству и коллективу. Причин демотивации много, и для каждого коллектива они разные. Но особенно угрожающими являются атмосфера неуважения и отсутствие внимания со стороны руководства, несправедливая оценка работы сотрудника, игнорирование мнения персонала при авторитарном руководстве, отсутствие перспектив карьерного роста.

Работник может быть недоволен не только материально, но и психологически. Такие демотивированные работники часто увольняются с работы.

Итак, каждый из нас нуждается в вере в лучшее будущее. Нам нужна цель, стремление и возможность самореализоваться. На пути к достижению своих целей и мечтаний мы можем принести пользу работодателю. Задачей же руководства является через эффективные стимулы организовать высокомотивированную команду, с которой любая компания, фирма или организация сможет достичь успеха.

«Людьми не надо управлять. Их надо направлять »(Питер Друкер,« Задачи менеджмента в XXI в. “,” ManagementChallengesforthe 21 stCentury », 1999 г.)

Одна из важнейших функций менеджера, руководителя любого ранга, это побуждение подчиненных ему работников к эффективному и результативному труду, для достижения целей организации. Для выполнения этой функции менеджер может воспользоваться механизмами мотивации и стимулирования . В тоже время структура мотивов любого человека очень сложна, а выстроить действенную и сбалансированную систему стимулирования не так-то просто. Важно четко понимать, что такое мотив и стимул, чем они различаются, и каких принципов следует придерживаться в мотивации и стимулировании трудового коллектива.

В этой статье рассматриваются обозначенный выше круг вопросов.

Понятие мотива и мотивации

Как уже было сказано, на трудовую деятельность работника (то есть выполнение им определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени) можно воздействовать с помощью мотивации и стимулирования. Рассмотрим эти понятия более подробно и начнем с мотивации.

Мотив (от лат. «motivatio» - «движение» ) - осознанное внутреннее побуждение человека к какому-либо действию.

Мотивация - процесс побуждения человека к какой-либо деятельности, для достижения определенных целей.

Мотив и мотивация - разные понятия! Мотив - побуждение, мотивация - процесс побуждения.

Мотивацию изучают различные теории, которые можно разделить на две большие группы теорий мотивации :

2) Процессуальные теории мотивации - изучают поведение индивида, что вызывает то или иное поведение, поддерживает его и прекращает (теория ожиданий Врума, теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера, и пр.). Про →

Виды мотивов в трудовой деятельности и типы мотивации работников

Мотивы в трудовой деятельности работника многочисленны и разнообразны. Их всегда много. Вместе они образуют мотивационную структуру. Знание мотивационной структуры позволяет руководителю разработать и/или выбрать инструменты (стимулы) для внешнего воздействия на работника.

Мотивы можно классифицировать по разным критериям. Мотивы бывают :

• биологические и духовные;
• внешние и внутренние;
• личностные и общественные;
• кратковременные и устойчивые;
• осознанные и неосознанные.

Виды мотивов в трудовой деятельности :

• мотив стадности - потребность работника быть в коллективе, чувствовать принадлежность к чему-то общему;
• мотив самостоятельности - стремление к инновациям, риску, новым видам деятельности;
• мотив самоутверждения - выполнение сложной работы, которая под силу только высококвалифицированным работникам или занятие руководящей должности, дающей чувство значительности и важности;
• мотив стабильности - предпочтение надежной работы, со стабильной зарплатой, социальными льготами и гарантиями;
• мотив приобретения нового - выбор той работы, что может предоставить возможности расширения опыта, приобретения знаний, связей, карьерного роста и т.д.;
• мотив состязательности - стремление к соперничеству с другими работниками за статус самого успешного, креативного, трудолюбивого, умного и т.д.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0) license. Attribution: Cmapm on commons.wikimedia.org

Доска почета - один из инструментов нематериальной мотивации работников, взывающий к мотивам состязательности, самоутверждения, признания.

При этом можно выделить определенные типы мотивации работников.

Тип мотивации - устойчивая направленность работника на удовлетворение определенной группы потребностей.

Основные типы мотивации работников :

1. Ориентация на нематериальные ценности (общественная значимость труда, интерес к работе, саморазвитию ).

2. Ориентация на материальные ценности (заработная плата, премии, льготы ).

3. Сбалансированная мотивация (работник ориентируется на нематериальные ценности, но не забывает и про зарплату и льготы ).

Управлять мотивацией работников, воздействовать на их мотивы - очень сложно. Более простой механизм воздействия на трудовой коллектив кроется в использовании стимулов.

Стимул, стимулирование и виды стимулов

Близким, но все-таки отличным от понятия мотива, является понятие стимула.

Стимул (от лат. « stimulus» - металлический наконечник шеста, которым погоняли быков ) - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Важно понимать, что тогда как мотив - внутренняя побуждающая сила, стимул - всегда внешний побуждающий фактор. Все работники по-своему реагируют на одни и те же стимулы, в зависимости от своих интересов, возможностей, ожиданий, целей, мотивов. Эффект от воздействия стимула будет тем выше, чем больше он соответствует внутренним мотивам работника.

Стимулирование - процесс воздействия на работника, посредством факторов внешней среды, для повышения его трудовой активности.

Классификация основных видов стимулов для работников

1. Материальные стимулы:

а) денежные:

• заработная плата;
• премии и надбавки;
• компенсации и т.д.

б) неденежные (бенефиты - пакет социальных льгот):

• путевки в санатории;
• медицинская помощь и страхование;
• оплата обучения;
• предоставление служебного жилья;
• оплата транспортных расходов.

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные:

• возможность карьерного роста;
• престижность работы;
• общение в коллективе.

б) моральные:

• уважение за профессионализм;
• почетные грамоты, дипломы и звания.

в) творческие:

• возможность самореализации и саморазвития;
• креативная и интересная работа.

Основные принципы стимулирования работников

Чтобы стимулирование было действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться ряда определенных принципов стимулирования :

1. Доступность - стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним доступ.

2. Постепенность - вознаграждение нужно увеличивать постепенно, плавно, чтобы работник не получил за раз неоправданно большую награду.

3. Ощутимость - стимул должен быть значим и ощутим для работника.

4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов - нужно не только выдавать премии, но и хвалить работников за трудолюбие и профессионализм.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением за него . Чем быстрее работник получит деньги за свой труд, тем лучше. Так он будет четко понимать взаимосвязь между своей работой и ее вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника. Кроме стимулов, в ряде случаев уместно применять и антистимулы. Не только премии за перевыполнение плана, но и штрафы за его невыполнение.

Что интересно, стимулы не всегда работают. Бывает так, что несмотря на все усилия руководителя стимулировать сотрудников, эффект от его действий - нулевой. Вот лишь некоторые возможные причины того, почему стимулирование не работает :

1. Отсутствие мотивации. Если работник не мотивирован в достижении результата, никакие стимулы не заставят его работать быстрее и лучше.

2. Несоответствие стимула потребностям работника. Например, работник абсолютно не амбициозен и его не волнует, попадет он на доску почета или нет. В тоже время он был бы рад повышению заработной платы. Но руководитель говорит лишь о конкурсе на лучшего работника месяца и ни слова о премии…

3. Привыкание . Если премии выдаются часто и регулярно, работники скоро к ним привыкают. Премия уже не воспринимается как поощрение, а рассматривается как сама собой разумеющаяся доплата.

4. Непонятность системы стимулирования. Если работники четко не понимают, за какие показатели их стимулируют и как рассчитывается та же премия, толку от стимулирования будет мало. В коллективе начнется недовольство - все будут думать, что работают одинаково или больше чем коллеги, а получают меньше.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности кратко

На трудовую деятельность работников влияет множество факторов. Это и климат, и условия работы (влажность в помещении, уровень освещенности, температура и пр.), и размер заработной платы, и отношения в коллективе и с начальством, и многое другое.

Трудовая деятельность – выполнение работниками предприятия определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени.

Эффективность трудовой деятельности работников определяется мотивацией и стимулированием.

Мотив - осознанное внутреннее побуждение человека к чему-либо.

Мотивация - процесс внутреннего побуждения к чему-либо.

Все теории мотивации делятся на 2 группы:
1) Содержательные - рассматривают потребностей человека (например, пирамида потребностей Маслоу).
2) Процессуальные - изучают поведение индивида (к примеру, теория ожиданий Врума).

Мотивы бывают : биологические и духовные, внешние и внутренние, личностные и общественные.

Стимул - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Стимулирование - процесс внешнего воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности.

1. Материальные стимулы:

а) денежные (зарплата, премии);

б) неденежные (путевки, служебное жилье, льготы).

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные (карьерный рост, общение в коллективе);

б) моральные (уважение, почетные грамоты);

в) творческие (возможность самореализации, креативная работа).

Основные принципы стимулирования :

1. Доступность стимулов всем работникам.

2. Постепенность увеличения вознаграждения.

3. Ощутимость стимулов.

4. Сочетание материальных и нематериальных.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника.

Грамотное стимулирование работников, при учете их мотивов, позволит руководителю достичь высокой эффективности работы трудового коллектива и их заинтересованности в достижении целей организации.

Скачать памятку шпаргалку по мотивации и стимулированию:

Галяутдинов Р.Р.

© Копирование материала допустимо только при указании прямой гиперссылки на

В этой статье мы рассмотрим, чем мотивация отличается от стимулирования. С целью функционирования хозяйствующих субъектов в условиях рыночной экономики необходимо усиление рассматриваемых явлений.

Понятие о мотивации и стимулировании персонала

Мотивация представляет собой изменяющуюся систему внутренних факторов, которые взаимодействуют между собой с целью направления поведения человека на достижение цели, поставленной перед хозяйствующим субъектом.

Помимо этого, в процессе ее реализации работник должен достигать собственные цели и реализовывать свои интересы.

Как уже подчеркивалось выше, мотивация — это внутренний процесс, который напрямую связан с потребностями.

То, что действует на человека снаружи и представляет для него определенную ценность, называется стимулом. Таким образом, при формировании мотива труда благо становится последним.

Стимулирование труда способствует созданию условий, при которых деятельность работника способствует более эффективному и производительному труду. То есть, оно приводит последнего к тому, что можно трудиться с большей отдачей, что способствует возникновению мотивации к этому в трудовом процессе.

В этом и заключается предварительный ответ на вопрос о том, чем мотивация отличается от стимулирования. Что еще нужно знать? Об этом далее.

Способы мотивации

Непосредственные руководители и топ-менеджмент компании могут мотивировать работников тремя способами: принуждением, договором о повышенной оплате качественного труда и созданием условий, способствующих самомотивации сотрудников.

При всеобщем управлении качеством наибольший приоритет отдается третьему способу.

Самомотивация представляет собой выработку желаний и внутренних стремлений работников к некоторым видам деятельности. Это возможно достичь в том случае, когда в организации созданы условия, способные доставить ее сотрудникам положительные впечатления от проделанной работы.

В нашей стране в коммерческих структурах достаточно распространен способ принуждения, базирующийся на штрафах, увольнениях и других отрицательных явлениях. Технология TQM отрицательно относится к ним. Однако в некоторых случаях без них не обойтись, но они должны обозначать границы, далее которых нельзя переступать.

К способам мотивации относится и вознаграждение, которое может быть как в материальной, так и в нематериальной формах.

Помимо этого, необходимо создавать соответствующий микроклимат в учреждениях, воспитывать, обучать сотрудников, а где нужно — и убеждать, чтобы цели работников были максимально приближены к таковым организации.

В случае оказания влияния на цели организации у работников появляется ощущение соучастия в деятельности хозяйствующего субъекта. При этом осуществляется делегирование полномочий на те уровни, для которых они необходимы, что способствует понятию целей организации большим количеством работников.

Виды стимулирования

Продолжим рассматривать вопрос «Чем мотивация отличается от стимулирования?» рассмотрением видов последнего.

В основном, их выделяют три:

• материально-денежный, при котором, кроме стимулирующей функции, выполняются также статусная и воспроизводственная;
• материально-социальный — здесь стимул продолжает оставаться таковым до тех пор, пока благо продолжает выполнять его роль, после того, как оно становится полученным, стимул переходит в разряд мотива;
• морально-психологический — здесь идет акцент на человека как на личность; напрямую данным видом воздействовать на работника невозможно.

Нематериальная мотивация

Существуют две основных формы рассматриваемого явления — материальная и нематериальная. Мотивация и стимулирование деятельности персонала должны быть направлены на то, чтобы заинтересовать работников в результатах своего труда, которые способствуют достижению целей хозяйствующего субъекта, которое должно достигаться одновременным сочетанием этих двух форм.

Большинство работников заинтересованы в высокой оплате своего труда. Но при этом нельзя не учитывать и тех, для кого требуется использование методов нематериальной мотивации персонала.

Под последней понимают систему создания у работников внутренних мотивов, не связанных с материальными поощрениями, способствующих повышению производительности и эффективности труда.

Нематериальная мотивация персонала должна охватывать всех сотрудников, быть сопоставимой с целями организации, быть обновляемой — новые методы должны приходить на смену старым. При этом необходимо учитывать потребности работников в соответствии с пирамидой А. Маслоу: физиологические, в безопасности, уважении, самовыражении, социальные.

Методов нематериальной мотивации очень много. Вот некоторые из них:

• похвала;
• обращение по имени;
• дополнительный отдых за выдающиеся достижения;
• памятные награды;
• карьерный рост;
• задачи и критерии оценки должны быть ясными;
• каждый работник должен иметь возможность высказывать мнение, которое должно быть услышано;
• непосредственный контакт топ-менеджмента с сотрудниками;
• доска почета;
• необычное название должности;
• благодарность работникам от менеджмента в публичном ключе;
• мотивационная доска;
• предоставление большей свободы в разумных пределах с оставлением функций контроля;
• поздравления сотрудников с праздниками;
• помощь в решении личных и семейных проблем и т. д.

Система материального стимулирования

Ее основным компонентом является система оплаты труда, которая осуществляется в форме повременной или сдельной. В государственных учреждениях в основном распространена повременная оплата, при которой она определяется количеством отработанного времени работником с учетом его квалификации и условий труда. При сдельной форме оплата осуществляется в зависимости от достигнутых результатов.

Помимо этого, к материальному стимулированию персонала относятся нерегулярные дополнительные выплаты, премии, бонусы, различные проценты, надбавки и доплаты.

Большая часть работников ориентированы именно на данные методы стимулирования. Однако, как уже отмечалось, при достижении блага оно перестает быть стимулом, поэтому необходимо сочетать методы материального и нематериального стимулирования и мотивации.

В заключение

В данной статье мы выяснили, чем отличается мотивация от стимулирования. Основное отличие состоит в том, что первая направлена на внутренние, а второе — на внешние потребности работника. И те, и другие призваны обеспечить учет интересов сотрудников организации, для того, чтобы с их помощью достичь целей организации. В отличие от мотивов, стимулы продолжают оставаться таковыми до достижения блага, после чего они переходят в разряд «гигиенических факторов» (мотивов).

Доброго времени суток, дорогие читатели. Сегодня я решил затронуть тему, которая, как мне кажется, беспокоит многих. Ведь мы так часто ставим перед собой задачу, а потом все мотивы и стимулы внезапно исчезают. Тогда у нас находятся тысячи отговорок для ее невыполнения. Но что с нами происходит в этот момент? Как объяснить отсутствие стремления идти к той или иной цели? Чем мотивация отличается от стимулирования и какая между ними существует связь? Почему так легко запутаться в значении этих понятий? В статье я постараюсь ответить на все эти вопросы.

Понятие мотивации

Каждый поступок совершается по каким-либо причинам, имеет мотивацию. Это означает, что индивид действует сознательно, у него есть намерение достигать цели и находить выход из затруднительных ситуаций. Активные шаги он предпринимает только тогда, когда до конца понимает, что ему нужно. Совершить поступок его побуждает внутреннее стремление. Если поступки мотивированы, человеком управляет потребность.

Стоит отметить, что бывают ситуации, когда людям необходимо делать то, в чем они не нуждаются. Тогда, соответственно, ни результат таких действий, ни сами действия не приносят ожидаемых результатов. В таких случаях применяются разные методы мотивации.

Существует 3 группы методов:

• Социальные, которые делятся на профессиональные, материальные и моральные.
• Для обучения (моделирование ситуаций для школьников и студентов).
• Самомотивация.

Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в одной из своих многочисленных работ. В современном мире этот феномен остается среди актуальных проблем для таких отраслей, как:

• педагогика;
• психология;
• социология;
• философия.

Итак, все действия индивида осознанные, поскольку он имеет побуждения к их совершению. То есть, он заинтересован в достижении поставленной цели.

Понятие стимулирования

Стимулированием называют воздействие на субъект извне. Это сильный фактор, который подталкивает на совершение поступков.

Он может быть не только внешним, но также и внутренним. Это своеобразный рычаг, который запускает в движение мотивацию.

Стимулами для людей чаще всего являются отдельные предметы, действия окружающих, предоставляемые возможности и т. д.

Также важно знать, что человек может реагировать на стимул сознательно или бессознательно.

В чем разница между мотивацией и стимулированием

На первый взгляд рассматриваемые явления весьма схожи. Но где же находится грань различия? И почему так важно их не путать? Давайте вместе с вами проанализируем все, что мы знаем на данный момент.

Во-первых, и то, и другое является процессом, который влияет на поведение личности.

Во вторых, стимулирование – это более простой способ подтолкнуть человека к действию. Стимул обычно исходит от самого исполнителя.

В третьих, мотивация является системой стимулов, реагируя на которые человек действует.

Стимулирование также отличается тем, что оно работает «здесь и сейчас». А мотивацию, в зависимости от вида, мы можем ощущать длительное время. Она актуальна до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена.

Мотивы индивидуальны в отличие от стимулов. Но стимулирование можно применить для воздействия на группу людей с общими интересами и положением. Например, это премии и поощрения в трудовом коллективе.

5 критериев различия стимула и мотива

Подводя итоги, хочу отметить 5 основных критериев, по которым я разграничил значения двух понятий, о которых шла речь выше.

Я решил составить таблицу, чтобы вам, читатели, было легче проследить различия.

Критерий	Мотивация	Стимулирование
Принадлежность	Определенная личность	Группа людей, объединенная общим признаком
Содержание	Только позитивная, поскольку в большинстве случаев определяется самим индивидуумом	Как позитивное, так и негативное
Направленность	Исполнитель заинтересован совершить действие	Чаще всего это воздействие из окружающего мира
Цель	Удовлетворить желание и/или потребность	Метод влияния
Существование	Используется, пока не достигнута цель	Действует, пока не отменено

Заключение

Опираясь на вышеизложенный материал, можно сделать вывод, что между мотивацией и стимулированием существует огромная разница. Поэтому не стоит путать эти понятия между собой.

Благодарю за внимание к моей работе! Очень надеюсь, что статья для вас оказалась информативной и полезной.

Подписывайтесь на блог и читайте другие материалы, не менее познавательные. Обязательно поделитесь этой информацией с друзьями и вместе посещайте мой сайт. Здесь вы найдете массу интересных публикаций.

Большинство компаний заинтересовано в том, чтобы работники плодотворно трудились в штате организации, достигая требуемых результатов. В этом особую роль играет и стимулирование персонала – понятие близкие, но не тождественные.

Мотив и мотивация: в чем разница и сходство

Чтобы разобраться в том, являются ли понятия «мотив» и «мотивация» идентичными, требуется ознакомиться с психологией личности. Важно определить различия и сходства этих определений.

Мотив – это внутренний двигатель, заставляющий человека совершать определенные действия. Он основан на потребности: в безопасности и материальном благополучии, общественном признании или самовыражении. Пока потребность актуальна – человек пытается достичь желаемой цели. Если она реализована, то уровень активности личности резко снижается или движение прекращается совсем до момента, пока потребность опять не актуализируется.

Мотивация – это комплекс факторов, активизирующий движение человека к реализации потребности, или сам процесс побуждения.

При найме персонала можно часто услышать от кандидатов формулировку собственной мотивации для трудоустройства в компанию, например:

• «мотивация – заработать столько денег, чтобы обеспечить учебу своих детей в частной школе»;
• «хочу работать в компании, потому что могу в ней профессионально развиваться, и дальше сделать карьеру по своей специальности»;
• «нужна работа, чтобы заработать и открыть свое дело».

В каждой формулировке присутствует направление к цели (мотивация), и собственно сама потребность, которая должна быть удовлетворена (мотив).

Виды мотивов и трудовой мотивации сотрудников

Все люди работают, приходя на работу с целью зарабатывать деньги. Но почему два сотрудника, одинаково профессиональных, получающих одинаковую заработную плату, выполняющие сходный функционал, имеют разные результаты труда. Этими людьми двигают мотивы, которые могут несколько отличаться в зависимости от потребностей человека.

Чтобы разобраться в этом вопросе, важно понять, какие мотивы заставляют человека трудиться:

1. Достижение материального благополучия. На первое место выходят потребности в получении конкретного размера оплаты труда, позволяющего сотруднику реализовать свои жизненные цели.
2. Получение признания профессионализма или вклада в развитие организации. В этом случае специалисту очень важно получать подтверждение от коллектива и руководства значимости своей роли в организации и ценности его профессиональных результатов.
3. Получение опыта и профессиональное развитие. Мощный мотив для молодых специалистов и сотрудников с небольшим опытом работы, ориентированным на развитие в профессии.
4. Увеличение социального статуса и реализация личных амбиций. Возникает, если сотрудник устраивается в крупную корпорацию, и все окружающие в этом случае причисляют его к высоко востребованным специалистам рынка. Также может быть важным получение престижной должности руководителя.
5. Причастность к работе коллектива. Важно для тех специалистов, кто не умеет работать вне коллектива, поскольку им всегда нужно быть среди людей.
6. Соперничество и завоевание лидерских позиций. Работники с таким ведущим мотивом выбирают работу, в которой они могут проявить свои организаторские способности, соперничая с другими людьми. Часто они незаменимы в подразделениях продаж, где необходимо постоянно быть лучше, чем все остальные, продавая больше.

Трудовая мотивация

Совокупность мотивов создает определенные типы трудовой мотивации работников. По отношению к материальности ценностей, которые сотрудник хотел бы получить в результате своей работы, выделяется три типа мотивации.

1. Ориентация на материальные ценности. Сотрудники с таким типом мотивации ориентированы за размер заработной платы, наличие дополнительных выплат и премий, предоставления компенсаций, льгот. Если в компании произойдут изменения, вследствие которых уменьшится доход или будут изменены условия по льготам и компенсация, у сотрудника может снизиться результативность.
2. Ориентация на нематериальные ценности. Для работников с данным типом мотивации особенно важно само содержание рабочих задач, уровень их сложности, ценность результата для всей компании. Им важно получать обратную связь о результатах работы, получать оценку профессионализма.
3. Смешанный тип, при котором для специалиста одинаково важны и материальные ценности и нематериальные блага.

По нацеленности на достижение результата выделяют два типа трудовой мотивации, разделяющих всех сотрудников на две категории: тех, кто нацелен на достижение результата, и тех, кто стремится избежать неудач.

1. Достижение успеха. Эти специалисты готовы решать задачи и принимать ответственность на себя. Для них важен факт получения результата и достижения успеха. Если они продолжительное время не могут показывать успешные результаты, то теряют интерес к тому, что делают.
2. Избегания неудачи. Эти специалисты делают все, чтобы задачи были либо проще, либо им по силам. Избегающие неудач не готовы к принятию ответственности и всегда опасаются допустить ошибки в своей работе.

Стимул и применение разных видов стимулов

Мотив и мотивация – внутренняя движущая сила человеческих поступков. Стимул – это внешний побудитель, подвигающий человека на выполнение действия. Основная задача стимулирования –воздействие на работника, в результате которого увеличивается скорость или качество выполнения работы. Стимулы подразделяются 2 основных группы: материальные и нематериальные.

К материальным стимулам относятся:
1. Стимулы, имеющие финансовое выражение:

• заработная плата;
• частота выплат;
• наличие премий;
• доплаты за вредность;
• премии;
• компенсации;
• возмещение расходов на связь, транспорт;
• доплата за стаж работы в организации;
• выплата 13 заработной платы.

2. Материальные стимулы, не имеющие денежного выражения:

• обучение работника за счет компании;
• предоставление общежития и служебного автомобиля;
• льготные путевки в дома отдыха или санатории;
• предоставление медицинского страхования;
• оплата жилья за счет компании;
• предоставление дополнительных дней к отпуску.

К нематериальным стимулам относят:
1. Моральные стимулы, помогающие реализовать потребности человека:

• награждение грамотами и подарками;
• присуждение званий;
• признание лучшим сотрудником года;
• размещение статьи о сотруднике в корпоративном издании.

2. Социальные стимулы, активизирующие реализацию социальных потребностей:

• предоставление возможностей карьерного роста;
• статусность должности;
• доброжелательный и дружный рабочий коллектив;
• участие в профессиональных конкурсах.

3. Творческие стимулы, позволяющие реализовать в работе творческие возможности работника:

• интересные рабочие задачи;
• самореализация в новационных проектах компании;
• использование креативных способностей при выполнении функционала должности.

Принципы стимулирования работников

Если компания начинает стимулировать сотрудников, то необходимо помнить о том, что примененный один раз стимул даст такой же одноразовый результат. Бессистемное стимулирование персонала также не принесет требуемой пользы.

Чтобы стимулирование работало и давало ощутимый эффект, важно соблюдать основные принципы:

1. Стимулирование должно увеличиваться со временем, постепенно. Большое количество преференций, предоставляемое одномоментно, обксценивается, поскольку для их получения сотрудник не приложил усилий.
2. Применяемые стимулы должны быть ощутимыми, сотрудник должен получить определенную пользу или ощутить на себе воздействие стимула, например, при применении штрафных санкций. Если заработная плата работника составляет более 50000 рублей в месяц, а штраф за опоздание составит 5 рублей за одно опоздание, можно с уверенностью утверждать, что сотрудник будет продолжать опаздывать. Сумма вычета в 105 рублей в месяц не является для него ощутимой.
3. Комбинировать материальные и нематериальные стимулы. Работники должны одинаково ценить и финансовое поощрение и похвалу руководителя.
4. Своевременность стимулирования. Если между результатом, за который должно последовать поощрение и самим поощрением проходит большое количество времени, достижение обесценивается.
5. Взаимосвязь стимула и мотивации. Стимул должен попадать в мотивационную систему координат сотрудника. Если человеку важна спокойная работа, понятные должностные обязанности, а ему предлагают повышение и передачу в подчинение сотрудников, то вряд ли такое назначение будет его мотивировать работать дальше.

В заключение

Мотивация и стимулирование – нетождественные понятия. Основное отличие мотивации от стимулирования в том, что мотивация – внутренняя система факторов, влияющая на действия человека, а стимулирование – внешнее воздействие на поведение сотрудника.

Для сотрудников разрабатываются системы и программы для саморазвития, но ни одна компания не может сказать, что ей удалось создать уникальную систему, при которой люди не уходят из организации по собственному желанию, или они на 100% довольны работой и работодателем.

Происходит это по разным причинам. Формирование идеально сбалансированной системы, удовлетворяющей все потребности работников, – практически нереальная задача. Но приблизиться к идеалу возможно, если понимать сложный механизм формирования мотивации, и понимать эффективность применяемых стимулов.

Мотивация сотрудников как процесс управления персоналом – это воздействие на ключевые внутренние мотивы человека, которое способно увеличить стремление и потребность работника трудиться эффективнее и с лучшим качеством.

Стимулирование персонала – управленческий процесс, формирующий систему стимулов, усиливающих мотивацию сотрудника выполнять рабочие задачи так, как это требуется работодателю.

Неправильное определение ведущих потребностей и мотивов сотрудника приведет к тому, что выбираемые стимулы не будут иметь необходимого воздействия.

Применение конкретных стимулов должно учитывать мотивы и потребности сотрудника. В этом случае результат их применения будет наиболее эффективным. Стимулирование должно быть систематическим, дозированным, комплексным. Злоупотребление отрицательными стимулами приводит к потере мотивации выполнять обязанности. С помощью стимулирования и мотивация, можно увеличить продуктивность работы компании. Важно понимать разницу этих понятий и правильно их использовать.